符 杰   普迈项目管理集团有限公司，陕西 710000

(本文发表于《陕西建筑》杂志2025年3月总第357期)      

摘 要：工程监理制度在我国已实行三十年七了，行业规范标准逐步完善，但从业者仍然经常困惑于工作方法及工作成效，甚至有“事倍功半”、“出力不讨好”的尴尬，笔者在工程监理行业从业二十余年，参与了较多类型的工程项目，对不同类型工程的监理工作进行总结剖析，与各位同行共同探讨高效的工作方法。

关键词：工程监理；工作方法；工作成效；总结剖析  

中图分类号： TU71      文献标识码：A       文章编号：1552-7964（2025）03-32-04

0  引言

工程监理制度自1996年开始在我国试点推行，经过数十年发展，现在已经深入到工程建设的诸多领域，《中华人民共和国建筑法》明确规定“国家推行建筑工程监理制度”，“国务院可以规定实行强制监理的建筑工程范围”^[1]。《建设工程质量管理条例》中对必须实行监理的工程范围做了规定：国家重点建设工程；大中型公用事业工程；成片开发建设的住宅小区工程；利用外国政府或者国际组织贷款、援助资金的工程、国家规定必须实行监理的其他工程^[2]。《建设工程监理范围和规模标准规定》^[3]建设部第86号令对其范围和规模标准做了具体规定。2000年颁布实施《建设工程监理规范》GB50319-2000,经过十多年实践后,2014年更新为GB/T50319-2013^[4]。

工程监理行业的法律依据及作业规范已经建立，但实际工作中仍有不少从业者不得要领，工作效果不佳，鉴于此，笔者谈谈自己的工作体会，希望大家有所借鉴。

1  工程项目的种类不同，管理方式自然不同

1.1 国企及政府类项目

此类工程项目的共同特点一般都是“工期紧、任务重、程序严谨”，因为此类项目一般都涉及国有资金，所以程序审批及资金拨付都较为繁琐，建设单位对工程进度计划的实现常常有严格的预定节点，总计划、季度计划、月计划、周计划逐步细化分解，甚至会有日计划，作为监理方，常常要监督进度计划的执行。质量要求也比较高，因为政府项目一般设计到位， 材料档次较高，属于高品质工程，所以建设过程的质量控制尤为重要。

1.2 住宅地产类项目

此类项目与民生相关，往往有具体的交付节点，且不可变动，如地产项目，基本属于预售类型，地产商对业主都有相关交付承诺，逾期将支付额外费用，这是各方都不愿意看到的情形。另外，随着人们生活水平的提高和网络的发展覆盖，业主们的维权意识大大提高，学法懂法，如果交付时发现质量问题，一经投诉或曝光，将引发严重后果，所以，开发商对质量非常重视，特别是一些知名品牌的地产商，注重舆论对企业形象的影响，他们公司内部通常会成立质量管理机构，不定期对施工过程进行检查抽查，发现问题将对各相关方进行合同处理，这也要求监理机构的工作一定要严格严谨。

1.3 民营企业类项目

    此类项目的显著特点是建设过程不规范，因为项目性质所属企业内部，且很多时候就在原企业厂区内施工，政府主管部门的监督也相对较少，真有如“独立王国”，在不违反相关政策和规范要求的前提下，采用邀请招标或直接发包的方式较多，建设单位相对于监理单位的心理优势比较明显，大有“我花钱雇你们来为我们办事”的态势，所以过程管理中建设单位比较强势，这就给规范监理工作带来巨大挑战，实际中，总监因无法忍受申请离岗的也不在少数，其实大可不必，主要是在沟通方法上斟酌。首先，要用过硬的专业知识得到建设单位的认可，剩下的事情将顺理成章，过程中，总监要不失时机的向建设单位的项目具体管理者灌输利弊关系，逐步使其认识到质量和安全的重要性，总监逐步将现场管理的主动权转移过来，当然，此事说起来容易，做起来确实需要付出很多，笔者曾参与一个医院综合楼的项目，体会非常深刻，主管工程项目的只是原医院后勤科的同志，对建筑施工基本不懂，但始终不愿放权，对现场工作造成很大困扰，比如，对一些无关紧要的小事情揪住不放，或者对一些难以根除的施工质量通病小事化大，动不动就勒令全面停工，造成材料浪费不说，还极大的打击了施工人员的积极性，总包单位也对之无可奈何，监理方实事求是的态度也被误解成与施工单位“狼狈为奸”，导致现场一片混乱，经过总监主动与之深入沟通，晓之以理，其态度慢慢转变，逐步信任监理机构。其实这类管理人员最主要的处事动机就是因为对建筑施工的专业知识欠缺，怕担责任。总监就一定要运用适当的沟通方法，并显示出一定的工作成效后，取得其信任，后面的事情就都迎刃而解了。我参与的这个项目，最后非常顺利，建设单位完全信任监理机构，过程中基本再不干预，全权委托监理管理，只求结果，皆大欢喜。

2  项目实施过程中监理的关键环节

    虽然项目性质不同，管理思路有所区别，但具体环节的管理上却大同小异，笔者就其共同点浅谈一下，希望对各位有所借鉴。

2.1 组建项目监理机构之初，总监要及时召开监理机构内部会议，向所有人员仔细介绍项目情况，介绍并不限于项目本身情况，还应包括建设单位的管理方法、管理重点、管理手段，以及施工单位的大致情况及施工实力，让大家对即将开展的监理工作有个初步的心理准备，大致有个工作重点。

接下来，总监要安排监理机构所有人员熟悉施工图纸，做图纸会审的准备工作，并随时询问和检查专业监理工程师的读图情况，确保将各专业图纸问题一一记录，能对图纸问题的解决有思路最好，必要时联系监理公司内部专业知识权威人士参与，成立专家顾问组，对现场工作进行技术支持。图纸会审时提出问题的水平将直接关乎建设单位及其他参加单位对监理机构的尊重，如果仅仅提出一些比如标注错误、说明不完整之类的简单问题，不足以树立监理机构的威信，所以，一定要在此项工作中多下功夫。总监除了把握全局以外，还要在自己熟悉的专业上积极参与审图。

2.2 其次，监理例会是监理工作的重要组成部分，也是监理工作成效的展示平台，但要想开好一次监理例会，也绝非易事。

每次监理例会要解决哪些问题，讨论哪些事情，基本都有大体预判。会前，组织监理机构先开一个预备会，将各个专业监理工程师准备发言的内容提前梳理一遍，总监把握大局，适当筛选，选择合适内容，并对各个问题如何解决有个大体思路，这就能做到有的放矢，提高会议效率，赢得其他单位的赞誉。监理例会过程中，决策问题要果断，平衡各方情绪，遇到会议上难以立即决策的问题时，表态要有余地，比如“既然大家对这个问题争议较大，那就给各位都留点时间考虑”，“这个问题一定要谨慎，会后大家都再查查相关规范要求”，会后积极解决，并及时在项目群里将结果予以公布。

2.3 关于现场处罚权

现场管理中，经济处罚是绕不开的话题，也是最直接有效的管理手段。监理机构进场之初，建设单位往往会向监理机构授权，对施工单位违反规范标准的相关质量缺陷、安全隐患进行经济处罚，监理机构一定要用好这把“尚方宝剑”。在此，咱不讨论监理经济处罚的合规性问题，仅从管理手段层面探讨如何更有效的实现预期目标。对施工单位是处罚要轻重得当，对于建设单位来说，一般偏向于从严从重，施工单位当然想从宽从轻，总监此时真俨如一个“判官”，如果处置失当不仅起不到威慑作用，甚至会适得其反，轻者招致施工单位怨恨，重者可能激起施工方不满情绪，罢工也有可能，事态扩大后往往又以“共输”的局面收场，且在后续施工中形成对抗情绪，对监理工作极其不利，总监处置此类事件的秘诀无非“酌情”二字，既不能以建设单位马首是瞻，又不能以对施工单位瞻前顾后，应根据事情大小及严重程度，作出合理处罚，比如浇筑混凝土出现涨模现象，如果是第一次出现，且问题不是很严重，后期可以采取补救措施，不影响结构安全，那就可以警告或稍加惩戒，如果此类事件屡教不改，同一问题反复出现，那就必须严肃处理，以儆效尤。如此处理，施工单位也无话可说。另外，对于关于安全隐患的处罚，宜从严从重，因为这关乎人员生命安全，自然不可大意，应尽最大限度予以消除隐患，当然，进场之初制定相应的处罚细则和标准是必不可少的，做到“有章可循”，以堵悠悠众口。

3  项目监理工作中进度、质量、安全孰重孰轻？

施工过程中的监理工作基本都有相关规范可以遵循，总监主要是提前督促各专业监理工程师提前熟悉图纸和规范要求，等到正式施工时做到胸有成竹，此处不必赘述。要强调的是，当施工质量、安全、进度三者之间发生冲突的时候，该如何取舍，这是个很棘手的问题，很多人对此问题避而不谈，不是不想谈，是不知从何谈起。

笔者认为，作为一个建设者，必须坚持质量第一。任何事情的发展趋势都是愈来愈趋于合理，趋于正轨。所以，我们在项目管理中遇到的不正常现象也必将越来越少。

有的项目中建设单位管理人员不顾工程质量与安全，违反正常施工程序，一味要进度，以迎合其上级制定的预期目标，之所以发生此种情况，其一，领导是个外行，不懂施工知识，这很好理解。其二，就是具体管理项目的人未及时充分的向领导说明客观情况，更有甚者，明明自己不懂施工，为博得领导好感，也敢拍着胸脯向领导承诺时间节点，最终导致自己骑虎难下，又将压力逐层下传，以致于严重干扰施工程序，势必对质量造成隐患，此类事情屡见不鲜。如，笔者曾碰到过建设单位在混凝土强度不够的情况下强行要求施工单位继续上层施工，监理机构提出隐患提醒后，反而嫌监理机构事多的情况，总监认识到问题的严重性，坚决不允许冒险施工，并联合施工单位项目经理、技术总工共同向建设单位上层反应情况，最终规避了安全质量隐患，建设单位也汲取教训，及时更换了管理人员，调整了计划节点，使现场施工走上了正常轨道。其实，高层的领导都是实事求是的，之所以会决策失误，就是因为某些具体管理者好大喜功，急于表现所致。这个时候，总监必须有所担当，挽狂澜于既倒，这是基本的职业操守。

关于安全与进度的冲突问题，更应以安全为重。目前，国家及行业主管部门关于安全的法律法规标准规范等已比较完善，对于安全事故的追责也愈发严格，一起事故可能导致多个人员失业，甚至企业的破产，所以安全管理时刻不能放松，对于总监来说，就是“腿勤、嘴勤、笔勤”，多检查现场安全薄弱部位，多提醒，并及时发出书面监理通知单，坚决不允许冒险施工，这是对工人自身安全负责，对项目负责，也是对单位负责。

4  结语

施工现场是一个相对封闭的复杂环境，各方利益不同，关注点也不同，总监理工程师作为监理机构的灵魂，必须要有过硬的专业知识，良好的心理素质，开阔的胸襟，高超的协调与沟通能力，以大局为重，平衡各方利益的同时守住质量与安全底线，并为实现行业规范化不断孜孜追求。

参考文献：

[1] 《中华人民共和国建筑法》

[2] 《建设工程质量管理条例》

[3] 《建设工程监理范围和规模标准规定》

[4] 《建设工程监理规范》

作者简介：符 杰，土木工程本科学历，国家注册监理工程师，国家注册一级建造师 ，普迈项目管理集团有限公司项目总监理工程师，主要研究方向：施工质量安全管理，工程监理。 2021-2022年度获得陕西省及市优秀总监理工程师称号。